Тахометр бизнес-процесса: "Продажа"

Управление загруженностью персонала фронт офиса

Сергей Юдицкий | ProLAN

В статье рассматривается технология измерения загруженности персонала фронт офиса, основанная на использовании решения Гамбургский Счет. Технология иллюстрируется на примере мониторинга загруженности розничных продавцов банковских продуктов (Консультантов).

Управление эффективностью Консультантов

Внедряя управление по KPI, часто используют метрики, характеризующие только достигнутые работниками результаты, например, число продаж. При этом то, в каких условиях этот результат был получен, часто не учитывается. Вследствие этого формируются значения KPI, не отражающие реальную эффективность работников. Управление по KPI становится невозможным.

Рассмотрим простой пример. Консультант №1 при плане 5 продуктов в день реально продает более 6 продуктов (регулярно перевыполняет план). При этом к его столу в среднем подходит 18 человек в день. Консультант №2 при таком же плане продаж продает ~ 4 продукта в день (не выполняет план), но при этом к нему подходит в среднем не более 5 человек в день. Его стол дальше от входа и к нему подходят только тогда, когда Консультант №1 занят. Первый вопрос: "Какой Консультант работает эффективнее"? Второй вопрос: "Будет ли Консультант №2 работать эффективнее, после того как вы премируете Консультанта №1 (и не премируете Консультанта №2)?". По-моему, вопросы риторические. Подробнее см.: Управление по KPI, как "обойти овраги".

Еще одна метрика, которая часто не учитывается при расчете KPI, это время, затрачиваемое Консультантом на продажу продукта. Чем больше это время, тем выше себестоимость продукта (подробнее - ниже.) Таким образом, чтобы оценить эффективность Консультанта, нужно учитывать не только результат, но и то, в каких условиях он был получен.

В Таблице 1 показан упрощенный пример расчета эффективности Консультанта. Две первые метрики описывают полученный результат. Это, своего рода, спидометр (или, если хотите, счетчик километража). Третья и четвертая метрики характеризуют то, как этот результат был достигнут. Это и есть, своего рода, тахометр.

Метрика	Вес	Факт	Порог	План	Вызов	Результат	Взвешенный результат
Число выданных кредитов	0.3	10	1	3	6	2.0	0.6
Число открытых вкладов	0.2	2	1	2	3	1.0	0.2
Среднее время выполнения транзакций (мин)	0.1	20	30	10	5	0.5	0.005
Доля успешных попыток (%)	0.4	45	50	70	90	0.64	0.256
ИТОГО (KPI):							1.061

Таблица 1. Упрощенный пример расчета KPI Консультанта.

Вес – значимость метрики (в данном примере установлен произвольно). Суммирование весов по всем метрикам должно в итоге давать единицу. Факт – фактическое значение метрики. Порог, План, Вызов – три плановых значения. Порог – минимально возможное значение метрики. Если значение Факта меньше Порога, то Факту принудительно присваивается значение Порога. Вызов – максимально возможное значение метрики. Если значение Факта превышает значение Вызова, то Факту принудительно присваивается значение Вызова. Иногда при расчете KPI используют упрощенный алгоритм с одним плановым значением (только План). Использование трех значений вместо одного дает более точную оценку эффективности и позволяет избежать неадекватных оценок, например, перевыполнения плана на 1000%. Результат - % выполнения плана. Взвешенный результат - % выполнения плана с учетом веса метрики.

Управление себестоимостью банковских продуктов

Одной из целей внедрения любой системы управления является уменьшение себестоимости банковских продуктов. На Рисунке 1 схематично показана формула расчета себестоимости банковских продуктов методом Time-Driven Activity Based Costing. Автор - известный экономист Роберт Каплан. Транзакцией в данном случае являются все действия Консультанта по продаже банковского продукта.

		Рисунок 1. Расчет себестоимости методом Time-Driven Activity Based Costing.     Увеличить

Эффективная Нагрузка - это доля времени, в течение которого Консультант выполняет Продуктивную Работу. Для Консультанта Продуктивной Работой является, в первую очередь, общение с потенциальными Клиентами. Кроме Продуктивной Работы определенную долю рабочего времени Консультанта занимает Вспомогательная Работа , например, совещания, обучение, составление отчетов и т.п. Чем меньше доля Вспомогательной Работы, тем лучше организован процесс продаж.

Время выполнения транзакции. Применительно к Консультанту – это время продажи банковского продукта Клиенту.

Вывод. Управлять себестоимостью банковских продуктов можно не только снижением совокупных затрат и уменьшением численности персонала, но повышением Эффективной Нагрузки и снижением времени выполнения транзакций. Совокупные затраты зависят, в частности, от числа работников, а число работников - от Эффективной Нагрузки и времени выполнения транзакций. Таким образом, повышая Эффективную Нагрузку и уменьшая время выполнения транзакций, вы повышаете эффективность бизнес-процесса: "Продажа".

Автоматическое измерение Эффективной Нагрузки Консультанта. Возможно?

Очевидно, что чем меньше времени работник затрачивает на хронометраж своей активности, тем лучше. В связи с этим часто возникает вопрос, можно ли измерять Эффективную Нагрузку Консультантов без их участия. К сожалению, ответ отрицательный.

В ряде случаев Эффективную Нагрузку измерять автоматически можно. Проще всего задача решается применительно к работникам регламентированного труда, большую часть времени выполняющим типовые операции с использованием компьютера: бухгалтерия, операционисты и т.п. Технология решения этой задачи подробно описана в статье: "Управление численностью без секундомера и наблюдателей". Также относительно не сложно задача решается применительно к работникам проектных организаций (работники "творческого" труда), большую часть времени работающих в AutoCad, MS Word, MS Excel и т.д. Об этом можно прочесть здесь: "Куда уходит время".

Кроме этого, на рынке существуют продукты категории Real User Monitoring (RUM), позволяющие автоматически, без привлечения персонала, измерять время выполнения бизнес-транзакций, выполняемых с использованием определенных приложений. (Одним из таких продуктов является Пятый Уровень компании ProLAN.) Однако работа Консультанта имеет ряд особенностей, делающих невозможным использование продуктов категории RUM для измерения Эффективной Нагрузки. Это следующие особенности:

1. Продажа банковского продукта (далее – выполняемая транзакция), как правило, начинается с разговора с Клиентом. Более того, когда такой разговор начинается, Консультант, как правило, еще не знает, какой продукт будет продан и будет ли продан вообще. Тем не менее, любое общение с Клиентом, это Продуктивная Работа, поэтому все трудозатраты, вне зависимости от полученного результата, должны учитываться. Иначе информация о трудозатратах будет не полной, и мы никогда не узнаем, " не смог или даже не пытался".
2. Даже после того, как Клиент был идентифицирован, значительная доля времени выполнения транзакции приходится на общение с Клиентом. Это затрудняет получение достоверной информации о трудозатратах, т.к. нужно уметь отделять разговоры с Клиентами от разговоров, например, с коллегами (с целью получения консультации, выполнения другой срочной работы и т.п.).
3. Транзакция может выполняться прерывно. Например, Клиент может после первичного разговора с Консультантом взять тайм-аут, а через некоторое время вновь подойти к Консультанту. В это время Консультант может выполнять другую работу или работать с каким-то другим Клиентом.

Вывод. Участие Консультанта в процессе измерения Эффективной Нагрузки можно свести к минимуму, но обойтись без его участия (автоматизировать процесс измерения Эффективной Нагрузки полностью) невозможно.

"Хронометраж по кнопке", - технология измерения трудозатрат Консультанта по продаже банковских продуктов

Переходим к главному вопросу: "Как измерить трудозатраты Консультанта, связанные с продажей банковских продуктов?" В парадигме Гамбургского Счета любой "творческий" труд, - это выполнение различных Заданий. Продажу банковского продукта будем называть Заданием-Транзакцией, т.к. для Консультанта это Задание, а для Бизнеса - транзакция. Для хронометража Заданий-Транзакций предлагается метод: "Хронометраж по кнопке".

Рассмотрим этот метод подробнее. Выполнение Задания-Транзакции можно условно разделить на три этапа (см. Рисунок 2)

		Рисунок 2. Три этапа продажи банковского продукта.     Увеличить

1. Предварительное консультирование. На этом этапе Клиент задает Консультанту какие-то вопросы и в зависимости от полученных ответов принимает решение, имеет ли смысл продолжать. Как говорят опытные продавцы, именно на этом этапе Клиент принимает решение о покупке (хотя в дальнейшем может его изменить).
2. Идентификация, определение потребностей, собственно продажа. Этот этап начинается с идентификации Клиента с помощью CRM (новый или существующий клиент), На этом этапе Консультант определяет потребности Клиента и предлагает ему различные продукты. Если Клиента все устраивает, то возможны два варианта продолжения:
   • Консультант помещает согласованные продукты в корзину, присваивая ей статус "Потенциальная возможность", и на этом работа Консультанта заканчивается (дальнейшую работу выполняет Операционист).
   • Консультант самостоятельно оформляет документы.
3. Оформление документов.

Клиент приходит в офис продаж

Когда Клиент приходит в офис продаж и подходит к Консультанту, Консультант нажимает "красную кнопку". Это может быть определенная комбинация клавиш (например, Win + F12) или физическая кнопка, например такая, как показана на Рисунке 3.

		Рисунок 3. USB-устройства Big Red Button и ProLAN Button.

После нажатия "красной кнопки", в программе SelfTrace, выполняемой на компьютере Консультанта, делается следующее:

1. Создается новое Задание-Транзакция с уникальным наименованием (в его названии содержится время и дата его создания, например, "Консультация клиента 12-41 28-05-2012"); см. Рисунок 4.
2. У Задания автоматически устанавливаются нужные атрибуты. Например, атрибуту "Вид работы" автоматически присваивается значение: "Продажа банковского продукта".
3. Напротив названия Задания-Транзакции устанавливается синяя галочка. Это означает, что Задание в данный момент хронометрируется.

		Рисунок 4. Отображение Заданий в программе SelfTrace.     Увеличить

Клиент уходит до идентификации

Предположим, Клиента что-то не устроило, и он ушел до того момента, как Консультант увидел его паспорт. Это означает, что информация о том, чем Клиент интересовался, и что его не устроило, в CRM будет отсутствовать (и Бизнес её не получит). Такая информация представляет большой интерес, т.к. чтобы улучшить продажи обязательно нужно знать, почему люди НЕ ПОКУПАЮТ (а не только, почему они покупают).

Чтобы получить такую информацию, Консультант делает следующее. В главном окне программы SelfTrace выбирает Задание-Транзакцию (которое было автоматически создано по нажатию "красной кнопки") и устанавливает у этого Задания нужные атрибуты. Чтобы указать, каким продуктом интересовался Клиент, Консультант устанавливает значение атрибута "продукт" (например, автокредит). Чтобы указать, что продажа не состоялась, он устанавливает значение атрибута "результат" (например, отказ). Чтобы указать, что именно не устроило Клиента, он устанавливает значение атрибута "причина отказа". Могут быть и другие атрибуты. Настройка атрибутов осуществляется из Справочника Атрибутов. Пример диалога установки атрибутов показан на Рисунке 6.

Установив нужные атрибуты, Консультант убирает синюю галочку напротив названия Задания. Это останавливает хронометраж Задания. После этого Задание может быть удалено или отправлено в "Долгий ящик" (на случай, если Клиент взял тайм-аут).

		Рисунок 5. Диалог установки атрибутов в программе SelfTrace.     Увеличить

Клиент приобретает продукт или уходит после идентификации

Если Клиент приобрел продукт или отказался от приобретения, но уже после того, как он был идентифицирован Консультантом, то вся необходимая информация о транзакции будет содержаться в CRM. В этом случае возможны два варианта действий Консультанта:

1. Завершить хронометраж Задания, не устанавливая атрибутов. Для этого в главном окне SelfTrace достаточно убрать синюю галочку напротив названия Задания. На это затрачивается не более 3-х секунд времени Консультанта.
2. Сначала установить Заданию атрибуты и только после этого завершить его хронометраж.

Преимущество первого варианта - низкие накладные расходы. Недостаток - Бизнес будет получать неполную информацию о ходе продаж в режиме реального времени. Например, метрики, характеризующие Эффективную Нагрузку и долю успешных попыток формироваться будут. Другие же метрики, например, число продаж/отказов по каждому продукту формироваться не будут. Если Бизнесу достаточно получать такую информацию с задержкой (в большинстве CRM отчеты формируются с "сегодня за вчера"), то это не очень критично. Если же Бизнес хочет контролировать работу Консультантов в режиме реального времени, то это ограничение. Установка атрибутов требует дополнительно ~ 10-15 секунд на Задание.

При нажатии "красной кнопки" и создании нового Задания, хронометраж предыдущего Задания прекращается автоматически. Поэтому, если к Консультанту подходит новый Клиент, то он просто нажимает "красную кнопку", а атрибуты по предыдущему Заданию сможет установить позднее (когда Клиентов не будет).

ВАЖНО. Окончание хронометража и установку атрибутов можно выполнять автоматически, без участия Консультанта. Но для этого требуется разработка Коннектора к CRM, который автоматически отслеживает занесение соответствующей информации в базу данных CRM и выполняет нужные действия в SelfTrace. Программа SelfTrace поддерживает API (Application Program Interface), позволяющий программно (из других программ) устанавливать атрибуты и останавливать хронометраж Заданий.

Оценка достоверности информации

Любые управленческие решения можно принимать только на основе достоверной информации. Это особенно важно, если речь идет об оценке эффективности персонала. Как уже говорилось выше, одной из метрик, на основе которых оценивается эффективность Консультанта, является "Доля успешных попыток (%)". В связи с этим у кого-то может возникнуть соблазн повысить значение данной метрики, например, за счет сокращения числа фиксируемых попыток. Например, потенциальный Клиент подходит к Консультанту, а Консультант не нажимает "красную кнопку". Или нажимает её в тот момент, когда Клиент уже собирается что-то покупать. В результате информация о числе попыток будет недостоверной.

Проблема может быть решена, как минимум, двумя способами:

1. Методом Комиссара; см. http://www.hr.prolan.ru/concept/load.html. Идея метода в том, что назначается Комиссар, который удаленно подключается к компьютерам Консультантов и видит, во-первых, экран Консультанта, во-вторых, самого Консультанта, в третьих, название Задания, которое в данный момент выполняет Консультант; см. Рисунок 6. Если Комиссар видит, что все правильно, он нажимает кнопку "Согласен". Если же он видит, что Консультант, например, беседует с Клиентом, не создав Задание, то он нажимает кнопку "Не согласен". Таким образом, формируется статистическая оценка достоверности информации, предоставляемой Консультантом. Метод Комиссара поддерживается Гамбургским Счетом "из коробки".

		Рисунок 6. Оценка достоверности методом Комиссара.     Увеличить

2. Установкой Входного Счетчика числа посетителей. Если в дверях офиса продаж установить счетчик, который будет фиксировать число людей, зашедших в офис, то значение Входного Счетчика должно приблизительно совпадать с общим числом нажатий "красной кнопки" всеми Консультантами этой точки продаж. Отношение числа нажатий "красной кнопки" к значению Входного Счетчика, - это оценка достоверности информации о числе попыток продаж в точке продаж. К сожалению, данный метод не позволяет оценивать достоверность по каждому Консультанту (если только не устанавливать индивидуальные Входные Счетчики).

Ключевые метрики и их применение

Ключевые метрики, характеризующие загруженность Консультантов, можно условно разделить на две группы:

1. Временные метрики:
   • Абсолютное Время Выполнения Определенных Заданий (АВВОЗ).
   • Относительное Время Выполнения Определенных Заданий (ОВВОЗ).
2. Количественные метрики:
   • Абсолютное Число Определенных Заданий (АЧОЗ)
   • Относительное Число Определенных Заданий (ОЧОЗ)

Абсолютное Время Выполнения Определенных Заданий (АВВОЗ)

В парадигме Гамбургского Счета каждое Задание, характеризуется, во-первых, уникальным названием, во-вторых, набором атрибутов. Гамбургский Счет позволяет присваивать Заданию до 16 атрибутов, например, вид работы, продукт, результат и.т.п. Каждый атрибут может иметь множество значений. Гамбургский Счет позволяет получать информацию о времени выполнения каждого Задания и/или о времени выполнения группы заданий, имеющих определенный набор атрибутов.

Значения АВВОЗ "привязываются" к определенному отчетному периоду, например, дню, неделе, месяцу и т.д. При этом АВВОЗ можно анализировать в разных разрезах, - по работникам, филиалам и т.п.

АВВОЗ имеет два основных применения:

1. Факторное нормирование труда Консультантов. Чем выше значимость Задания для Бизнеса, тем большее время на него может затрачивать Консультант. Гамбургский Счет является эффективным инструментом, как для определения адекватных нормативов, так и для получения точных фактических данных. Автором "Факторного нормирования труда" является компания Экопси Консалтинг.
2. Управление эффективностью Консультантов. Например, среднее время выполнения транзакций (транзакция - частный случай Задания) целесообразно использовать при расчете KPI Консультантов, как это показано в Таблице 1.

АВВОЗ по группе заданий позволяет определять, сколько времени в каждом отчетном периоде затрачивается Консультантом/Подразделением на различные виды работ, различные продукты, и т.п. Это позволяет более эффективно использовать рабочее время, а иногда и оптимизировать организационную структуру.

Относительное Время Выполнения Определенных Заданий (ОВВОЗ)

Для вычисления ОВВОЗ временная шкала разбивается на равные временные фреймы, например, по 10 мин. В каждом временном фрейме измеряется доля времени, которая приходится на выполнение группы Заданий, у которых конкретные атрибуты имеют определенные значения.

ОВВОЗ приобретает смысловую нагрузку только тогда, когда определены значения атрибутов. Например, если ОВВОЗ рассчитывается для Заданий с атрибутами, соответствующими Продуктивной Работе, то ОВВОЗ - это Эффективная Нагрузка. Если ОВВОЗ будет рассчитываться для Заданий, у которых атрибуту "вид работы" присвоено значение "продажа банковских продуктов", то ОВВОЗ – это: "Относительное Время Выполнения Заданий по продаже банковских продуктов. Если ОВВОЗ будет рассчитываться для Заданий, у которых атрибуту "продукт" присвоено значения "ипотека", то ОВВОЗ - это: "Относительное Время Выполнения Заданий по продаже ипотеки". Если ОВВОЗ рассчитывается для Заданий, у которых атрибуту "результат" присвоено значение "отказ от покупки", то ОВВОЗ – это: "Относительное Время Выполнения Заданий по продаже ипотеки, закончившихся неудачей".

Таким образом, определяя комбинацию атрибутов, можно формировать метрики, несущие конкретную смысловую нагрузку. На основе этих метрик можно создавать Комплексные Тайм-Листы и Экспертные Отчеты. Эти метрики могут быть предметом Оперативного Мониторинга и Ретроспективного Анализа.

ОВВОЗ имеет множество применений. К основным следует отнести:

1. Выравнивание фактической загруженности Консультантов с целью устранения перегрузок и вынужденных простоев. Следствием перегрузок являются повышенные риски. Вынужденные простои – это неэффективное использование ФЗП.
2. Управление численностью персонала методом: "Экспертиза Фактических Трудозатрат". Автором метода является компания Экопси Консалтинг. Данный метод представляет собой эмпирическое определение необходимой численности персонала, основанное на измерениях Эффективной Нагрузки. Кратко суть метода заключается в следующем (см. Рисунок 7):

		Рисунок 7. Экспертиза Фактических Трудозатрат. Фактор, в данном случае, это число посетителей офиса продаж (число потенциальных клиентов).     Увеличить

• Эксперт определяет пороговые значения Эффективной Нагрузки, соответствующие нормальной загруженности Консультанта.
• Эффективная Нагрузка за отчетный период (например, квартал), сравнивается с пороговыми значениями, соответствующими нормальной загруженности. На основании результатов сравнения делается вывод о степени загруженности Консультантов (недогружены или перегружены). Если Консультанты недогружены, перераспределяются обязанности и/или сокращается штат. Если Консультанты перегружены, то штат расширяется.
• Опционально, с использованием специального математического аппарата ("самообучение на исторических данных") создается динамическая модель численности персонала, устанавливающая зависимость Эффективной Нагрузки от внешних Факторов, например, от числа посетителей точки продаж. Такая модель позволяет планировать численность Консультантов.

Абсолютное Число Определенных Заданий (АЧОЗ)

Цель мониторинга – увеличение объемов продаж. Для достижения этой цели абсолютно необходимо иметь информацию не только о числе успешных продаж, но и о числе продаж, закончившихся неудачей на любом этапе. Анализ неудачных продаж, - важный инструмент оптимизации соответствующего бизнес-процесса.

Гамбургский Счет позволяет измерять не только число продаж, но и число неудачных попыток продажи каждого банковского продукта. В зависимости от установленных атрибутов АЧОЗ может характеризовать как первое, так и второе. При этом Гамбургский Счет позволяет получать информацию также и о причинах отказа. Обращаем ваше внимание, что если число продаж можно получить из CRM, то число неудачных попыток получить из CRM, как правило, нельзя.

Относительное Число Определенных Заданий (ОЧОЗ)

Основное применение ОЧОЗ – управление эффективностью персонала. Так, метрика: "Доля успешных попыток", используемая для расчета KPI (см. Таблицу 1) – это частный случай ОЧОЗ. Другими словами, это доля Заданий-Транзакций с атрибутами, соответствующими успешному завершению Задания.

На основе метрик ОЧОЗ можно создавать Комплексные Тайм-Листы и Экспертные Отчеты. Эти метрики могут быть предметом Оперативного Мониторинга и Ретроспективного Анализа.

Архитектура решения (для ИТ-специалиста)

Архитектура решения Гамбургский Счет показана на Рисунке 8.

Специалисты, знакомые с продуктами ProLAN, предназначенными для управления здоровьем ИТ-Инфраструктуры и производительностью бизнес-приложений, наверняка, увидят большое сходство между архитектурой этих продуктов и архитектурой Гамбургского Счета. В этом нет ничего странного. Гамбургский Счет – это комплексная система управления, ориентированная ("заточенная") на мониторинг персонала. Как и любая профессиональная система управления, Гамбургский Счет поддерживает следующую функциональность:

1. Оперативный Мониторинг, позволяющий контролировать, как персонал работает в данный момент времени (и работал в течение дня). Оперативный Мониторинг включает в себя также оперативное оповещение о нештатных ситуациях (в ИТ – об инцидентах).
2. Ретроспективный Анализ, позволяющий увидеть взаимозависимости (в ИТ – диагностика инцидентов и "узких мест"), оценить нагрузку за прошедшие периоды и спланировать её на будущее (в ИТ – Capacity Management).
3. Экспертные Отчеты, позволяющие документировать работу персонала (в ИТ – SLA Compliance Reports).

		Рисунок 8. Архитектура Решения Гамбургский Счет.     Увеличить

Специфика ориентированности на мониторинг персонала заключается в следующем:

1. Разработана специальная технология хронометража работы персонала и оценки достоверности получаемых данных. Поддержка этой технологии реализована в программе SelfTrace. В результате автоматически формируются новые метрики, в частности, АВВОЗ, ОВВОЗ, АЧОЗ, ОЧОЗ и другие.
2. Разработаны дополнительные виды отчетов, в частности, Базовые Таймшиты, Комплексные Тайм-Листы и Отчеты о Работе Персонала.
3. Расширена структура базы данных (добавлены дополнительные таблицы).

В остальном Гамбургский Счет – это система управления здоровьем ИТ-Инфраструктуры и производительностью бизнес-приложений уровня enterprise.

Заключение

Управлять можно только тем, что можно измерить. Чтобы управлять эффективностью фронт офиса, её надо измерять. Для этого нужны, как минимум, два прибора:

1. Спидометр (результаты продаж), - чтобы понять, с какой скоростью вы двигаетесь.
2. Тахометр (информация о загруженности), - чтобы диагностировать причины пробуксовки и не сжечь двигатель.

Управляя автомобилем (бизнесом) по показаниям этих приборов, вы не только быстрее других придете к цели, но и сделаете это с минимальным потреблением топлива. Спидометр, наверное, у вас уже есть. Гамбургский Счет – это тахометр.