Сколько работников необходимо и достаточно?

Наталья Буряк, T&D Director

Современный HR-директор при оценке численности персонала часто ощущает себя зажатым между Сциллой и Харибдой. C одной стороны, на него давит руководство, требуя сократить персонал для уменьшения расходов компании.

С другой стороны, линейные руководители запрашивают в свои отделы все больше и больше людей. Аргументация в обоих случаях серьезная.

Раздутый штат - как неприкрытая форточка зимой: поначалу потери незаметны, но потом, когда компания вынуждена тратить впустую миллионы (и иногда и десятки миллионов) рублей ежегодно, удары по бюджету со стороны «лишних людей» становятся все более болезненными и чувствительными. Логика линейных руководителей тоже ясна: при перегруженности сотрудников ухудшается качество работы - цена ошибки может сильно подпортить репутацию компании и даже пошатнуть ее позиции на рынке.

Существует несколько путей решения проблемы. Варианты «Сократить N человек по указке сверху» или «Нанять 5 человек, а если станет хуже – уволить» отметаются как несостоятельные.

При нормировании труда подходы должны быть различными в зависимости от обязанностей сотрудников. Условно почти весь персонал делится на офисный и производственный. Оценить загруженность сотрудников, задействованных в производстве, можно с помощью фотографии рабочего дня (ФРД). Суть ее, вкратце, состоит в том, что каждое действие работника хронометрируется и записывается. Данные по загруженности получаются довольно точными, но… не всегда объективными. Дело в том, что сотрудник, ощущающий постоянное внимание к своей работе, будет действовать активнее и попытается выполнять задания быстрее. Это явление получило название Хоторнский эффект (в 1924-1932 гг. в городе Хоторне был поставлен ряд экспериментов, показавший, что люди, за которыми наблюдают, демонстрируют лучшие результаты, вне зависимости от того, улучшаются ли условия их работы или ухудшаются).

В стандартной фотографии рабочего дня есть и другие минусы. Она очень (ОЧЕНЬ!) трудоемкая; + человек, все действия которого записываются, испытывает стресс; + длительность исследования составляет, как правило, 1-2 недели, что опять-таки не дает полного представления о работе сотрудника: не секрет, что производительность труда многих отделов сильно меняется в течение года. Поэтому использование ФРД для оценки офисного персонала не рационально.

Второй способ нормирования труда – бенчмаркинг. «Это процесс тщательного измерения вашей производительности через сопоставление с лучшими компаниями и для использования анализа приближения и обгона лучших в классе»(Kaiser Associates). Упрощенно бенчмаркинг выглядит следующим образом: Вы видите, что у фирмы N, которая по своей деятельности аналогична вашей, дела идут значительно лучше (досадно, но Вы с этим смирились). При анализе выясняется, что людей в отделе «А» у этой фирмы больше, а в отделе «В» – в 2 раза меньше. Т.к. бизнес-процессы в обеих фирмах одинаковые и количество людей примерно равное, Вы просто оптимизируете численность персонала по аналогии с фирмой N. Бенчмаркинг подходит как для офисного, так и для производственного персонала. Положительная сторона данного подхода в быстром определении норм численности. Отрицательная – в очень низкой точности. В российских реалиях по параметру точности бенчмаркинг приближается к методу «на глазок».

В противоположность бенчмаркингу высокую точность показывает метод микроэлементного нормирования. Его суть заключается в следующем: каждая операция, совершаемая сотрудником, разделяется на элементарные движения, время которых строго определено и приведено в соответствующей таблице. Таким образом, подсчитав все движения, несложно понять, сколько времени требуют операции и каковы нормы производительности в каждом конкретном случае. Точность, как уже говорилось, высокая и даже, как ни странно, избыточная в некоторых случаях, но подход очень трудоемкий и годится далеко не для каждого сотрудника. Вряд ли вы найдете даже в самой лучшей таблице, сколько времени требуется на раздумья над сложной задачей или сколько минут должен потратить на звонок менеджер по продажам.

Есть другой путь - дать возможность сотрудникам самим отмечать, время, которое они тратят на то или иное задание. Раньше (а где-то, возможно и до сих пор) в некоторых компаниях охотно прибегали к отчетам в конце каждого рабочего дня. К сожалению, достоверность такого отчета зачастую зависела от ответственности и честности работника, а времени на процедуру написания уходило неоправданно много. Кроме того, обычно сотрудники проявляют недовольство из-за необходимости вспоминать, чем они занимались в течение дня, так что, в виду отсутствия мотивации, отчеты превращаются в отписки сомнительной ценности.

Объективность отчетов существенно повышается, когда их формирование происходит автоматически в течение дня. Если к этому добавить оценку эффективности потраченного времени и оценку достоверности полученных сведений – картина и вовсе меняется. Метод получается более точным, чем стандартная ФРД и куда менее трудоемким, чем микроэлементное нормирование. Для данного подхода существует свой инструментарий (решение Гамбургский Счет)*, который представляет собой комплекс программ, устанавливающихся на компьютеры сотрудников. Эти программы помогают оценивать загруженность персонала, проверяют достоверность полученных сведений, автоматически создают отчеты о работе персонала, тайм-листы, ФРД (которые, в отличие от стандартного варианта, не ограничены временем и могут создаваться как открыто, так и скрытно от персонала, что делает результаты максимально объективными). На российском рынке подобный продукт пока в диковинку, но благодаря высокой точности и низкой трудоемкости, у него появляется все больше сторонников (в основном в банковской и страховой сфере, где оптимальная численность персонала – залог здоровья компании).

Теперь о главном.
Сколько же человек необходимо и достаточно для поддержки каждого бизнес-процесса? Как можно быстро диагностировать проблемы с численностью персонала?

Этим летом компания ProLAN (разработчики решения Гамбургский Счет) реализует проект «Аудит загруженности персонала своими силами», в рамках которого лицензия на любую модель Гамбургского Счета предоставляется бесплатно (за внедрение продукта заплатить все же придется, ибо, как известно, совсем бесплатный сыр встречается лишь в мышеловках). Участники Проекта получат возможность оценить загруженность персонала в краткие сроки и без привлечения дополнительных специалистов. А на основе объективных результатов понять, какова оптимальная численность персонала в каждом отделе.

Перейти к обсуждению