БАЗОВЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ УДАРНИКОВ
КАПИТАЛИСТИЧЕСКОГО ТРУДА

Лариса Харахинова, Журнал СЕО

Повышение производительности труда - одна из главнейших задач руководителя.
Применяемый для решения этой задачи метод ключевых показателей эффективности
можно усовершенствовать, и такие усовершенствования уже имеются

Методологические трудности

Разработать KPI (Key Perfomance Indicators) для топ- и sales-менеджеров несложно. Труднее со специалистами (вроде дизайнеров и программистов), бухгалтерией и другими сервисными службами. Нередко для сотрудника разрабатываются KPI, плохо коррелирующие с его реальной эффективностью - ведь не все зависит от человека. Также не секрет, что многие компании непрозрачны, и реальная прибыль сотрудникам неизвестна.

Часто для расчета KPI используется анкетирование руководителя подразделения, который должен обосновать свою оценку. Тут, помимо трудоемкости добавляется еще и субъективность.

"Один мой знакомый обладал редким талантом "зажигать" народ и убеждать их напрячься в последнем рывке, когда сроки действительно поджимали, - приводит яркий пример известный программист и менеджер Джоэл Спольски - Он был тем самым "клеем", который склеивал всю команду. Если бы не он, мы бы не работали так слаженно и не успевали бы сдавать проект - пусть даже "на флажке". И что вы думаете? Этот мой знакомый всегда получал самые низкие оценки за эффективность - только потому, что начальник не видел его реального вклада в работу команды".

Установить правильные пороговые значения для KPI непросто. В теории это делает бенчмаркинг, но на практике цифры зачастую берутся с потолка. Если раньше, например, IT-специалист при возникновении инцидента сразу начинал его решать, то теперь у него регламент, и непонятно, кофе ли он пьет или действительно занят другой задачей.

Сам по себе метод KPI тут не поможет. Например, из-за слабой организации труда человек может провести половину рабочего времени в вынужденном простое. Или специфика бизнеса такова, что в "мертвый сезон" план просто не может выполняться по объективным причинам. А KPI разработаны без скидок на сезонность. И так сплошь и рядом.

Один из главных минусов KPI в том, что если подразделение плохо сработало, в доходах могут потерять сразу все сотрудники. Ведь персональные KPI напрямую связаны с ключевыми показателями всего отдела.

В общем, все эти проблемы вызывают весьма настороженное отношение к методу KPI. Но проблемы не в методе KPI, а в неумении этим методом пользоваться. Как же сделать так, чтобы ключевые показатели эффективности действительно стали эффективными?

Специалисты и исполнители

Для внедрения KPI нужен достаточно длительный подготовительный период - от полугода до года. В подготовительный период, прежде всего, нужно решить проблему с человеческим фактором: изменить ментальность сотрудников, подготовить персонал к работе в новых условиях. Сотрудники должны научиться "чувствовать" KPI и работать на результат. Необходимо освободиться от балласта и дополнительно мотивировать перспективных людей, обеспечив каждому все условия для эффективной работы и достойный заработок. То есть, нужно добиться улучшения организации труда. Что касается бенчмаркинга - он должен быть реальным, а не взятым с потолка, "на глазок". Тогда и нормативы станут адекватными.

Подготовительный период позволяет достичь нужного результата в сжатые сроки, с наименьшими затратами и минимальным стрессом для персонала. Экономический эффект достигается сразу и виден всем.

Мотивацию в простых случаях (топ менеджеры, сэйлзы) достаточно увязывать с KPI, но в более сложных случаях этого мало. Для более сложных случаев в российской компании ProLAN разработали метод базовых показателей эффективности, BPI.

BPI отражают интенсивность использования рабочего времени по прямому назначению. Эти показатели можно разработать для всех сотрудников компании, реально измерить, просчитать и более того - автоматизировать весь этот процесс.

В "сложных случаях" мы имеем дело с сотрудниками двух типов - специалистами и исполнителями. Специалисты-программисты, дизайнеры и т.п. - сотрудники, в чьей работе есть творчество, и чья деятельность оценивается временем, затраченным на проект. И, скажем, их частые перекуры могут быть важной частью творческого процесса. Исполнители - бухгалтеры, операционисты и т.п. - сотрудники, чья деятельность характеризуется последовательным выполнением типовых операций, и чья эффективность определяется интенсивностью выполнения этих операций. Тут те же самые перекуры будут наносить ущерб рабочему процессу.

Сижу, курю

На компьютере работника устанавливается специальная программа, позволяющая контролировать решаемые задачи - чем занимается сотрудник и как он соблюдает принятый регламент. При этом работнику нужно четко определить все его операции, классифицировать их.

Информация о том, чем занят сотрудник-исполнитель в данный момент, какую задачу решает, обрабатывается и поступает на стол руководителю в виде графиков учета рабочего времени по различным критериям. Например, вы сможете увидеть, какое количество рабочего времени сотрудник потратил непосредственно на рабочие операции, а какое время у него было уделено "творческому затишью". Более того, вы сможете увидеть, с какой интенсивностью сотрудник работал в разные интервалы времени.

Что касается специалиста, то тут можно измерить лишь время, затраченное на тот или иной проект - сколько времени ушло на различные виды активности и сколько на типовые операции. То есть, мы имеем дело с обычным тайм-менеджментом. BPI помогают специалисту организовать свое рабочее время. Сотрудник сам устанавливает в открывающемся окне приложения список проектов, над которыми работает, и отмечает их состояние. Например, "выполнение задачи" или опция "простой". Поскольку время, выделенное на реализацию проекта, нормировано, то любой вынужденный простой специалисту выгоднее показать, чтобы потом вычесть период простоя из общего срока, отведенного на решение задачи.

Как видим, мониторинг полезен не только работодателю, но и работнику. Каждый заинтересован в таких условиях работать на полную катушку.

Внедрение базовых показателей сразу дает экономический эффект. Прежде всего, за счет эффективного использования рабочего времени по прямому назначению. Работники, зная, что их постоянно оценивают, делаются более собранными, лучше организуют свое рабочее время.

Полнота информации

Эксперты группы компаний "Институт тренинга - АРБ про" подсчитали, что в российских компаниях более 50% рабочего времени используются неэффективно. По результатам проведенного исследования получилось, что в среднем неэффективно в течение рабочего дня используются 4 часа 25 минут! Из них примерно 80 минут уходит на перекуры, 60 минут - на чаепития, около часа - на неформальное общение с коллегами, и еще 45 минут - это период до и после обеда, когда резко снижается интенсивность работы. 15 минут приходится на опоздания и преждевременный уход с работы. Итого: полдня - простой.

Отобразив распределение рабочего времени на диаграмме или графике, можно увидеть соотношение периодов активной работы, отдыха, вынужденного простоя и нерегламентированного перерыва. Поскольку вынужденный простой является следствием плохой организации бизнес-процессов, собрав и проанализировав полученные данные, легко определить, где "узкое место" и сколько человек необходимо и достаточно для поддержки каждого бизнес-процесса. А оценка производительности труда сотрудников сразу покажет, кто именно в вашей организации является "слабым звеном".

BPI не отменяют KPI. Лишь сочетание BPI с KPI дает желанную полноту информации. Например, низкие KPI специалиста еще ни о чем не говорят. Но в сочетании с низкими BPI мы уже можем предположить, что сотрудник действительно просто "прокурил" свое рабочее время. И сделать соответствующие оргвыводы.

KPI отражают результат, а BPI - процесс. При этом KPI функционально зависит от BPI. То есть, обеспечив человеку нормальный рабочий процесс, мы автоматически получим хороший результат. Если, конечно, человек хороший.